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职级体系


职级管理体系的建立
         职级管理体系指通过职位分析、职位评估等分析工具来确定不同职位在组织中的角色及相对价值的大小,在组织内部形成职位价值序列并对其结果加以各种应用,以此来更有针对性地实施公司的各项人力资源管理工作。
        职级管理体系是相对比较庞大的一个体系,我们需要帮助企业开展对现有职位的工作分析、任职资格梳理、职位评估、胜任力评价等若干模块的工作才能搭建起该体系,有了该系统可以说企业的人力资源管理工作会更加系统化、便捷化,同时也会使该项工作上到一个新的高度,但它对企业原有的管理基础要求也较高,所以不是所有企业都能做该体系建设的。


某中型证券公司建立职级体系案例
【案例背景】
A 公司是一家中型证券企业,拥有员工 3000余人,各项业务经营指标综合排名处在行业的第二方阵。公司管理层对基于职位的任职资格体系检验后发现存在诸多问题与不足,故而希望通过咨询公司的介入能够解决这一问题。
 
【问题诊断】
我们项目组的专家在入驻该公司对其任职资格体系考察后发现其存在如下问题:
  1. 员工职业意识淡薄。一方面,普通员工选择工作岗位及发展方向主要考虑的是岗位的工资及相关福利,而不是自身专业与能力特长。另一方面,公司管理者层也没有成为制度与流程的建设者。
  2. 员工发展的积极性受到限制,组织竞争导向缺失。组织内部的职位有限,有能力的员工不一定能得到相应的职位, 获得相应的管理权与待遇,这不利于员工积极性的调动。 此外,绩优与骨干员工的个人成功经验及模式因受职位的限制而不能实现共享,也不利于企业核心竞争力的形成。
  3. 职业发展通道单一,传统官本位思想桎梏依然存在。“官本位”的传统职业发展理念在该企业中依然根深蒂固,使得很多职员以行政级别晋升为其终极职业发展目标,造成组织僵化,人才的综合潜力难以得到发挥。此外,公司在进行岗位价值评估与管理时,往往将“行政职务”和“职位”混在一起,常常是名为能力导向而实为行政职务导向,岗位的专业与技术价值被行政职务价值所驱逐。在这种管理体制下,员工更愿意去谋取职位晋升,从而有损于组织的团结。
  4. 人力资源管理体系缺乏柔性,难以发挥战略支持职能。在公司现有专业人才“技而优则仕”的体制下,专业人才管理能力的不足将有可能导致组织整体效率的低下;同时,因精力与时间被管理事务所牵制而无暇钻研专业,又妨碍了组织的专业与业务水准提升。
 
【解决方案】
针对该公司存在的问题,我们提出帮助其建立基于员工业务技能的任职资格体系即业务职级制,具体实施流程如下:
(1)成立业务职级变革项目小组。成立业务职级项目小组并由公司高管担任负责人以推动业务职级变革,并制定工作计划,按时间表推进变革项目。
(2)做好变革准备、做好沟通管理。充分有效的沟通是组织变革成功的关键。推进业务职级制不是人力资源部一个部门的事情,需要建立包括公司管理层、 各业务部门关键管理人员集体参与的推进组织体系。
(3)设定推广的范围。业务职制的实施是否在公司全员范围内还是部分业务部门里实施,需要集体讨论与决策。如果公司暂不具备在全员范围内实施,可以选择先在公司的总部或公司个别业务部门试行,待条件成熟了再推广至其他部门。
(4)员工并进行访谈与能力评估。在这一阶段里,需酌情选用档案调查法、关键事件访谈法等多种调查与评估手段并做好保密工作。能力词典则由人力资源部通过对获取的信息与资料进行系统归纳整理而得。能力模型是指为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力要项的组合,通常由企业可根据自身的需要确定其能力要项并在能力模型里明确哪些人员需要具备这一能力以及具备的级别高低。
(5)配套制度建设。业务职级体系需要在诸如招聘、绩效以及薪酬等人力资源管理方面开发与之配套的制度与流程,以确保业务职级体系的有效地运转。
(6)宣讲培训。 在公司全员范围内对业务职级制度进行宣讲,通过宣传讲授,使员工掌握业务职级制度的基本理念和在公司内的实践要领。
(7) 发布通知,正式实施。 用通知以红头文件的方式正式确立新职级制度的生效。 在新制度颁布后的持续沟通工作仍然必要而且重要,同时需要对整个体系进行持续关注与总结。
 
【实施效果】
A 公司自从在我们的帮助下在任职资格体系上采用业务职级制以来,公司的人力资源管理体系真正做到了在战略层面上推动公司整体经营目标的实现,牵引公司构建起了一个扁平、开放的组织架构并最终使公司成为行业翘楚。 可见,业务职级制的应用对证券公司的发展有着积极的影响。
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